Fleet manager e creazione di valore

In un contesto di forti pressioni da parte di tutti gli stakeholder verso la riduzione dei costi e la ricerca di efficienza, il fleet manager deve dare senso a tali richieste convogliandole nella costruzione di un modello di business che coniuga i trade-off della funzione: attenzione ai costi e alla soddisfazione dei clienti; ricorso all’outsourcing e presidio di conoscenze tecniche all’interno; focalizzazione sul Total Cost of Ownership, ma al contempo su aspetti di Corporate Social Responsibility; dimostrabilità dei risultati nel breve periodo e orientamento strategico delle scelte nel lungo periodo. L’equilibrio tra forze divergenti implica un approccio strategico alla gestione il cui focus è la formulazione di una chiara e condivisa visione di sviluppo e la capacità di tradurla in obiettivi, indicatori, target e progetti operativi.

 Il fleet manager, quale che sia la sua collocazione nell’organigramma aziendale, è espressione a pieno titolo della funzione manageriale e partecipa alla creazione di valore economico sostenibile. Questo contributo offre spunti di riflessione su come il fleet manager può interpretare un ruolo strategico in azienda, promuovendo un approccio di performance management in grado di bilanciare costi, qualità e sostenibilità.Il fleet manager come partner strategico
Il fleet manager, spesso incardinato all’interno delle funzioni di Procurement o Human Resources, è visto restrittivamente come un “centro di costo”, ovvero un centro di responsabilità con obiettivi di contenimento delle spese e di ricerca di condizioni di efficienza operativa.

Tale visione è chiaramente riduttiva dell’importanza economica che le flotte aziendali hanno acquisito nei bilanci e nel modello di business di molte imprese, nonché delle sfide strategiche che le imprese stanno cercando di fronteggiare facendo leva anche sulla gestione delle flotte:

• incertezza sulle condizioni economiche generali
• continua pressione per il contenimento e la riduzione dei costi
• pressione per differire la sostituzione dei veicoli e limitare le spese in conto capitale
• volatilità dei valori residui
• aumento dei prezzi dei carburanti e in generale dei costi di gestione
• impegno alla sostenibilità in una prospettiva di eco-efficienza
• internazionalizzazione delle strategie di flotta
• gestione della mobilità aziendale

Le scelte di gestione della flotta aziendale hanno implicazioni economiche, sociali e ambientali e possono essere apprezzate in tutta la loro complessità soltanto se il fleet manager è capace di dimostrare a CEO, CFO, Responsabile risorse umane e a tutto il management aziendale, il contributo di tali scelte alla creazione di valore attraverso una “triple bottom line” che integra costi, qualità del servizio e sostenibilità ambientale. La tridimensionalità della performance è intrinseca in tutte le decisioni di gestione della flotta e dovrebbe orientare sia le scelte del modello di management (in-sourcing, out-sourcing, co-sourcing), della car policy e della car list, sia la gestione quotidiana dei rapporti con i drivers e i fornitori.

Di fronte ad una crisi economica che continua ad erodere margini e competizione, le funzioni di procurement sono sotto pressione, strette da imperativi di breve periodo in cui la ricerca opportunistica del prezzo di fornitura più basso e la riduzione del fabbisogno finanziario guidano rigidamente le scelte di gestione della flotta. Temi strategici come il Total Cost of Ownership, i valori residui, la riduzione dell’impatto ambientale e la sicurezza dei drivers, rischiano di passare in secondo piano, di essere schiacciati su una prospettiva miope soltanto apparentemente efficientista.

Una ricerca del 2012 condotta da Automotive Fleet , ha cercato di comprendere quali sono i tratti e le skills che caratterizzano i fleet manager nel mondo. La ricerca ha preso in considerazione un ampio ventaglio di aspetti che comprendono pazienza, flessibilità, apertura mentale, persistenza, diplomazia e finanche senso dello humor. Ne viene fuori un fleet manager “juggler”, una figura professionale che deve bilanciare molteplici interessi e attese, spesso apertamente conflittuali: i drivers esprimono esigenze contrapposte e talvolta irrealistiche, i fornitori propongono soluzioni senza fine che spesso producono disorientamento, il management ha una varietà di focus (economizzare in carburanti, sicurezza, ammortamenti, immagine, ecc.) che contribuiscono a creare grande incertezza. Come ha sintetizzato efficacemente un fleet manager: “if you are not capable of juggling 18 chainsaws at once, your time as a fleet manager will be limited!”.

I fleet manager ritengono che per avere successo in questa funzione occorre “volare basso”: umiltà, determinazione, desiderio di capire per aiutare, sincerità e creatività, emergono come alcuni dei tratti distintivi più diffusi. Secondo i fleet manager ciò serve a costruire una corazza di skills psico-sociali per affrontare il difficile confronto quotidiano con gli altri manager aziendali. I fleet manager lamentano frequentemente che colleghi, subordinati e superiori gerarchici, sottovalutano l’importanza del loro lavoro. I comportamenti di numerosi manager soprattutto nei settori commerciale e produzione, riflettono un senso comune che la gestione di attività non core, come le flotte aziendali, non meritino particolare attenzione e rispetto, trascurando di rilevare che in molte realtà il costo totale di gestione della flotta può essere la seconda voce per importanza dopo gli stipendi al personale. Anche su questo punto l’osservazione di un fleet manager è illuminante: “Everyone drives a vehicle and thus thinks they know your business. They lack a true knowledge of how difficult it is to effectively manage large-scale vehicle systems. We spend an inordinate amount of time trying to educate someone who thinks they “know” enough”. Questo dimostra la difficoltà del ruolo e la necessità per i fleet manager di portare alla luce, offrendo evidenze e non semplici percezioni, sul valore aggiunto della loro funzione rispetto alla strategia e all’efficienza ed efficacia delle operations.

Gestione strategica delle flotte aziendali
A partire dal pioneristico contributo di Frederick Winslow Taylor sui principi dell’organizzazione scientifica del lavoro del 1911, gli studi di management hanno dimostrato che le organizzazioni moderne devono sviluppare tre principali best practices (Bloom, Sadun, Reenen 2012): supportare gli obiettivi di lungo periodo con ambiziosi, ma raggiungibili performance benchmarks di breve periodo; premiare coloro che raggiungono una performance eccellente e preoccuparsi dello sviluppo professionale del personale ad alto potenziale; raccogliere e analizzare dati sulla performance per identificare e testare sistematicamente opportunità di miglioramento.

Questi stessi principi emergono dalle ricerche internazionali sulla funzione manageriale dei fleet manager. In particolare, i fleet manager devono possedere una chiara comprensione degli obiettivi aziendali e del modello di business dell’impresa perché soltanto sul fondamento di questa conoscenza possono elaborare una visione strategica della funzione che sia rispondente, realistica e sfidante. Una visione di sviluppo con queste caratteristiche è profondamente radicata nella strategia aziendale e nella cultura dell’organizzazione:

• è rispondente quando riflette i valori, le credenze le convinzioni condivise, comportamenti diffusi che nel loro insieme danno senso a quelle espressioni apparentemente astratte (“da noi le cose funzionano così”), ma che altro non sono che manifestazione della specifica cultura organizzativa;
• è realistica quando è tagliata su misura delle molteplici attese degli stakeholder, sulla base di evidenze fattuali (ad esempio, questionari di costumer satisfaction) e non di semplici percezioni individuali;
• è sfidante quando disegna una proposta di valore, la esplicita e la comunica con chiarezza a tutti gli stakeholder, facendone un punto di riferimento per tutta l’organizzazione.

Numerose organizzazioni in tutto il mondo danno concretezza alla visione di sviluppo implementando sistemi di performance management, di cui la balanced scorecard ne rappresenta un modello particolarmente diffuso e sperimentato (Norton e Kaplan 2011).

Fleet performance management system
Il concetto di performance management è sato sviluppato principalmente sulla base dei contributi pioneristici di Kaplan e Norton, ma oggi è utilizzato comunemente in dottrina e nella pratica manageriale per descrivere il processo di creazione di valore economico nell’impresa. In effetti, le origini di questo approccio sono da ricondurre ad un problema di misurazione bilanciata dei risultati (balanced scorecard), ovvero alla necessità di poter leggere i risultati raggiunti dalle imprese in quattro diverse prospettive tra loro interdipendenti:

1. risultati finanziari
2. soddisfazione e fedeltà dei clienti
3. efficienza ed efficacia dei processi interni del business
4. innovazione e apprendimento organizzativo.

La balanced scorecard è stata ideata con lo scopo di superare i limiti dei reporting finanziari tradizionali sul fondamento di alcuni assunti di base:

• i dati finanziari sono l’ombra proiettata della soddisfazione dei clienti e del modo in cui le aziende svolgono le operations (processi interni della catena del valore: ricerca, approvvigionamenti, produzione, vendite, assistenza ai clienti, ecc.);
• le correlazioni fra operations, soddisfazione dei clienti e dati finanziari non sono lineari, ma complesse, contraddistinte da gap temporali, richiedono un’intima comprensione del business;
• con il crescere della competizione basata sulla disponibilità di assets intangibili, è apparso evidente che i tradizionali report finanziari forniscono poche indicazioni sui legami tra i risultati finanziari e il capitale intellettuale di cui è dotata l’azienda (capitale umano, relazionale e organizzativo).

Nel corso degli anni, la balanced scorecard è stata applicata a numerose aziende pubbliche e non profit, adattandola alle specifiche finalità di queste organizzazioni. E’ apparso evidente che non vi sono particolari ragioni per fermarsi alle originarie quattro prospettive e alle relative denominazioni. E’ invece centrale il significato di quelle prospettive e il legame tra di esse in vista della gestione strategica: per raggiungere i risultati occorre svolgere i processi interni in modo efficiente ed efficace, ma perché ciò possa realizzarsi, una qualunque organizzazione dovrebbe avere a disposizione risorse tangibili e intangibili allineate strategicamente.

Nella figura qui di fianco è rappresentato un esempio di sistema di performance management costruito con specifico riferimento alla funzione manageriale del fleet manager.

La funzione di fleet manangement contribuisce alla creazione di valore economico sostenibile sia in modo diretto, attraverso la riduzione del Total Cost of Ownership e l’ottimizzazione nell’utilizzo della flotta, sia in modo indiretto attraverso la soddisfazione dei clienti interni e le implicazioni che questo può avere sui ricavi e i costi delle operations.

In effetti, il punto focale della Fleet balanced scorecard è la proposta di valore nei confronti di drivers, executives e CEO/CFO aziendali. La proposta di valore include un portafoglio di attributi prestazionali della flotta che comprendono attributi tecnici (car list, qualità intrinseca, tempo di ciclo, consegna), attributi relazionali (livello di servizio, fring benefit per i drivers, brand), attributi socio-ambientali (sicurezza e impatto ambientale). Tutte le flotte aziendali sono caratterizzate da una qualche combinazioni di questi attributi, ma qui si sostiene che una proposta di valore deve operare una chiara scelta in termini di priorità prestazionali e questo dipende dalla strategia aziendale, dalla cultura organizzativa e dalla caratteristiche delle business operations.

Quale mix di attributi prestazionali costituisce la proposta di valore che la funzione di fleet manager avanza all’organizzazione? Mentre la risposta a questa domanda è diversa da azienda ad azienda e conferisce specificità alla visione di sviluppo, un sistema di performance management deve guardare ai processi interni di gestione della flotta attraverso i quali quella proposta di valore può essere concretamente realizzata.

I processi interni si riferiscono alle attività interdipendenti attraverso le quali il ciclo di gestione della fotta si manifesta quotidianamente, dalla selezione e acquisizione, alle attività di gestione operativa, manutenzione e riparazione, amministrazione e sostituzione/remarketing. A seconda di come il fleet manager configura l’impostazione gestionale di queste attività ne deriva non solo una diversa struttura dei costi, ma anche la possibilità di rispondere agli attributi prestazionali inclusi nella proposta di valore.

Infine, ma non per questo meno importante, il sistema di misurazione della performance si basa letteralmente sugli assets intangibili della funzione di fleet management. I processi di gestione della flotta sono gestiti in modo efficiente ed efficace se le risorse e l’organizzazione della funzione sono appropriati e coerenti. Ad esempio, la qualità delle risorse umane, la funzionalità dei sistemi informativi e le competenze di leadership e networking, sono normalmente la chiave del successo per presidiare l’operatività e mantenere l’attenzione ai cambiamenti e all’innovazione. Con specifico riferimento alla gestione delle flotte aziendali a questo livello assume particolare importanza la car policy. La chiarezza, completezza, rispondenza della car policy si sostanzia in un insieme di regole, procedure, prassi che normano l’uso dell’auto aziendale (chi ha diritto; modalità di richiesta; car list; regole per l’uso privato; regime di trattenuta del fringe benefit; contravvenzioni per i sinistri, addebito danni, franchigie, ecc.) e che per loro natura sono destinate ad influenzare l’intero sistema di fleet performance management.

Conclusioni
Il fleet manager è considerato tradizionalmente un centro di costo, ma può diventare per l’impresa un vero e proprio centro d’investimento, partecipe a pieno titolo della funzione manageriale e della costruzione di vantaggi competitivi sostenibili. La trasversalità interfunzionale fa di questa figura un partner strategico per CEO, CFO, responsabili acquisti e sviluppo risorse umane, venendo ad assumere un posto centrale nelle strategie di Corporate Social Responsibility (CSR). Al pari delle altre figure manageriali il fleet manager è un gestore di fondamentali assets aziendali, tangibili e intangibili. Il suo ruolo strategico nel business model dell’impresa non è collegato semplicemente all’entità del capitale finanziario investito nella flotta aziendale e nella sua gestione. Il fleet manager contribuisce a creare valore economico sostenibile attraverso l’allineamento strategico del capitale umano, l’efficacia e l’efficienza dei processi del business, lo sviluppo del capitale organizzativo e relazionale dell’impresa.